Il documento in commento, adottato ai sensi degli  articoli 13, comma 6, lett. d) e 30, del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 (c.d. “Decreto Brunetta”), riveste un notevole rilievo metodologico per gli OIV delle amministrazioni coinvolte nel riordino dei sistemi di valutazione e controllo delle prestazioni, reca un dettagliato esame dei principali profili  critici connessi alla implementazione di un sistema di controllo, non disgiunto da un esame, attento e particolareggiato, delle fasi procedurali e degli approcci metodologici che esso impone.

Ben aldilà di un mera riforma “amministrativa”, riferisce il documento, la misurazione della performance organizzativa si pone come il presupposto indispensabile per  pervenire ad una compiuta valutazione della performance delle organizzazioni, anche in merito alle responsabilià e dei compiti di volta in volta riservati dalla legge, che postulano lo svolgimento anche delle attività necessarie a conoscere il “prodotto” della amministrazione.

Tali attività, riguardate sotto il profilo aziendale e organizzativo, si collocano perciò nel più ampio ambito del ciclo di gestione della performance, che si impongono ora, nel settore pubblico, in attuazione dell’articolo 9 della riforma “brunetta”,  tra la fase della pianificazione degli obiettivi (Piano della perfomance) e quella relativa alla rendicontazione (Relazione sulla performance) delle strutture.

Dal momento che le amministrazioni sono tenute ad adottare i sistemi di misurazione e valutazione della performance entro il 30 settembre 2010 – in coerenza con il decreto, nonché secondo gli indirizzi contenuti nello stesso documento e le ulteriori indicazioni che fornirà la Commissione – in modo tale da assicurarne l’operatività, a decorrere dal 1° gennaio 2011, il documento medesimo fornisce anche dettagliate indicazioni operative su come procedere, in concreto, nell’implementazione dei sistemi di misurazione, fornendo suggerimenti utili allo sviluppo di indicatori di performance, sia con riferimento alle micro e macro strutture organizzative (output), che nel più ampio ambito della valutazione dei risultati di impatto dell’azione amministrativa, in termini di servizio agli utenti “esterni” (outcome).

Il documento afferma che i sistemi di misurazione della performance sono strumenti essenziali per il miglioramento dei servizi pubblici e, se appropriatamente sviluppati e implementati, possono svolgere un ruolo fondamentale anche nella definizione e nel raggiungimento degli obiettivi strategici delle Amministrazioni, nell’allineamento alle migliori pratiche in tema di comportamenti, attitudini e performance organizzative rispetto alle finalità complessive delle strutture brurocratiche.

Proprio per questo motivo, il documento si concentra – ed è questo l’aspetto più innovativo – sul concetto di outcome, ovvero, sul valore “pubblico” prodotto dalle amministrazioni nell’erogazione dei servizi per la collettività.

Il testo  si articola  in n. 6 sezioni corrispondenti ad altrettanti profili di approfondimento:

1− quadro normativo di riferimento;

2− elementi di base dei Sistemi di misurazione;

3− modelli di Sistemi di misurazione esistenti;

4− requisiti minimi per lo sviluppo dei Sistemi di misurazione;

5− fasi di maturità dei sistemi con le quali le singole amministrazioni possono confrontarsi in ottica evolutiva;

6− modalità di raccordo e integrazione dei Sistemi di misurazione con i sistemi di controllo esistenti e con il ciclo di programmazione finanziaria e di bilancio.

Di particolare interesse metodologico, in particolare, le indicazioni contenute nella seconda sezione, laddove sono evidenziate le ragioni dell’introduzione di un sistema di misurazione della performance, e le caratteristiche minime dei sistemi che dovranno essere adottati dalle amministrazioni a seguito di questa delibera. In questa sezione sono altresì presentate le varie fasi (n. 5) di maturità di tali sistemi, al fine di suggerire un percorso di miglioramento per il loro sviluppo, utilizzo e revisione.

Dalle indicazioni ivi riportate emerge la conclusione che, per un’efficace misurazione e gestione della performance, è indispensabile l’approfondimento delle seguenti dimensioni del sistema di  organizzazione delle procedure ed attività di controllo:

• tecnica – raccolta dati, sviluppo di obiettivi, target e indicatori, utilizzo di sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento, sviluppo di capacità, competenze e abilità del personale, etc.;

• manageriale – formulazione ed esecuzione della strategia, gestione dei processi, cambiamenti nella struttura organizzativa, allocazione delle risorse, promozione di un orientamento ai risultati, etc.;

• culturale – condivisione di valori comuni, allineamento di comportamenti e attitudini, sviluppo di pratiche condivise e routine, etc.;

• leadership – formulazione e comunicazione di una visione condivisa, supporto manageriale, coinvolgimento e crescita professionale dei dipendenti all’interno della struttura gerarchica, creazione di un ambiente di lavoro favorevole, orentamento all’innovazione, etc.;

• comunicazione – comunicazione sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, utilizzo di sistemi di gestione della conoscenza, etc.

Da segnalare, inoltre, di specifico interesse, la densità di contenuti della sezione sesta del Documento, dedicata alle modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio, ai fini del recepimento nell’ambito del Piano della performance degli indicatori contenuti delle note integrative al bilancio di previsione, che, ai sensi dell’articolo 21 della legge 31 dicembre 2009, n. 196, sostituiscono le note preliminari agli stati di previsione.

 Le note integrative previste dalla legge di contabilità, infatti, nella parte relativa alla spesa, contengono una apposita sezione concernente il piano degli obiettivi correlati a ciascun programma e i relativi indicatori di risultato (articolo 21, comma 11, lett. a, della L. n. 196 del 2009).

In tale contesto, inoltre, il sistema di valutazione delle performance deve anche considerare la necessità di un raccordo tra le attività degli OIV e quelle svolte dai nuclei di analisi e valutazione della spesa, cui l’articolo 39 della stessa legge n. 196 del 2009 attribuisce il compito di effettuare il monitoraggio delle misure rivolte al conseguimento degli obiettivi di finanza pubblica e promuovere livelli di maggiore efficienza della spesa.